Oleh : By Arthur M. Schneiderman
Judul aslinya : Time to Unbalance Your Scorecard
Sumber : http://www.schneiderman.com/AMS_publications/Unbalanced%20Scorecard/unbalanced_scorecard.htm
Tgl download : 16 Juni 2007
Duapuluh empat tahun yang lalu para manager frustasi karena untuk menilai kegiatan operasional mereka hanya diukur dengan pengukuran finansial saja (financial measures). Baalanced Scorecard (BSC) menjawab kekecewaan mereka, Sebagaimana diketahui bahwa Baalanced Scorecard (BSC) adalah alat untuk mengukur kinerja, baik financial dan non-financial metrik yang bermanfaat secara strategis untuk kinerja perusahaan atau organisasi.
Beberapa tahun terakhir korporat yang menerapkan BSC terbebani banyak metrik. Sekarang para pengguna BSC khawatir akan keseimbangan scorecard dan dampaknya terus meningkat.
Akhir-akhir ini Pusat American Productivity & Quality menemukan rata-rata 10 ukuran per scorecard, dan beberapa kasus lainnya dua kali lebih banyak. Masalahnya adalah para manager tidak dapat secara aktif memonitor 10, dan sebaiknya tidak lebih dari 10 ukuran secara bersamaan. Tentu saja manfaat dari scorecard adalah mengurangi kompleksitas yang meningkat ( termasuk jumlah metrik).
BSC dibagi dalam empat kategori dasar: financial, customer, internal, dan learning and growth. Menerapkan scorecard dengan cara yang benar-benar sempurna keseimbangannya adalah mengurangi tujuan dari scorecard itu sendiri.
Manajemen telah disediakan suatu cara yang lebih baik dalam pencapaian target sumber daya untuk meningkatkan kinerja operasional diseluruh area yang kritis.
Cara yang aman adalah: fokuskan scorecard pada beberapa ukuran yang vital saja, yang menjadikan strategi benar-benar berbeda.
Berapa banyak ukuran yang dapat dikelola secara efektif? Jawaban yang sangat surprise dari beberapa manufacture aouto-parts Jepang Hoyo Seiki Company Ltd., pemenang hadiah Deming Aplication ditahun 1985, hanya membutuhkan tiga high-level, bertahun-tahun dalam mengukur – kepuasan customer, kepuasan pegawai, dan rate pertumbuhan revenue – pada saat hoshin kanri menggunakannya, sebagai tool management pendahulu dari BSC, pemberi kerja terdahulu Analog Device Inc., $2.5 billion semiconductor diproduksi perusahaan integrated circuits dengan kinerja-tinggi digunakan dalam aplikasi signal-prosesing, difokuskan hanya pada dua ukuran dalam scorecard: kepuasan customer (kinerja delivery dan tingkat kerusakan produk) dan pengembangan produk baru (time-to-market dan jumlah produk baru yang keluar). Tentu saja management selalu memonitor key financial: revenue, tingkat pertumbuhan revenue, profit, dan return on assets.
Ada dua cara untuk meningkatkan penerapan BSC.
- Mengurangi jumlah keseluruhan ukuran (measures) yang dimonitor, pertahankan ukuran-ukuran tersebut, pada saat ditingkatkan. Gunakan hanya pada strategi yang terbaik.
- Scorecard yang lainnya tidak balance tidak mengapa, dengan begitu ukuran financial lebih termonitor, sebab aktivitas yang diukur tidak banyak.
Yakinkan, bahwa manager produksi dapat memotong cost, pemotongan dengan perhitungan yang matang (head count) atau pengurangan inventory, tetapi hanya dalam peningkatan proses value creation – hasilnya(yield), cycle time, dan qualitas – utamakan pengurangan biaya jangka panjang. Sebagai tambahan para manager harus menimbang penghapusan dalam mengontrol ukuran strategik yang sangat lemah dan mendesak(mis. Kinerja delivery yang melewati perkiraan customer) dan ukuran jangka panjang yang terlalu berorientasi kedepan dengan segera meningkatkan action ( misal, 10 kali peningkatan dalam lima tahun)
Bisa jadi scorecard dikatakan tidak mampu melakukan berbagai hal yang kita ukur dan tidak bisa memberikan peningkatan. Bila proses yang diukur dalam gap yang sekarang dengan kinerja potensial harus mendekati 50 persen tiap sembilan bulan. Secara signifikan rate yang lebih rendah menjamin penerapan metrik, atau tidak efektif-nya perubahan program.
Kapan waktunya merubah design scorecard, petunjuk untuk design ulang (overhaul).
- Secara keseluruhan perhatikan dampaknya daripada keseimbangan.
- mana yang akan dikurangi dari balanced scorecard, gunakan yang lebih strategis.
- Pengukuran kinerja yang berorientasi internal di fokuskan pada proses yang matang untuk meningkatkan kinerja dengan lebih cepat.
